پنج مرحله رشد مشاغل کوچک

چارچوب مشترک برای مشاغل کوچک

طبقه‌بندی مشکلات و الگوهای رشد مشاغل کوچک به شیوه‌ای سیستماتیک که برای کارآفرینان مفید است. در نگاه اول کاری ناامیدکننده به نظر می‌رسد. اندازه و ظرفیت رشد مشاغل کوچک بسیار متفاوت است. آنها با استقلال عمل، ساختارهای مختلف سازمانی و شیوه‌های مختلف مدیریت مشخص می‌شوند.

با این حال، با بررسی دقیق‌تر، مشخص می‌شود که آنها مشکلات متداولی را که در مراحل مشابه رشد خود ایجاد می‌شوند، تجربه می‌کنند. این نقاط شباهت را می توان در چارچوبی تنظیم کرد. که درک ما را از ماهیت، ویژگی‌ها و مشکلات مشاغل افزایش می‌دهد. از یک مرکز خشکشویی با دو یا سه کارمند با حداقل دستمزد گرفته. تا یک نرم افزار رایانه‌ای 20 میلیون دلاری در سال. رشد 40 درصدی سالانه
شرکت برای صاحبان و مدیران مشاغل کوچک، چنین تفاهمی می‌تواند به ارزیابی چالش‌های کنونی کمک کند. به عنوان مثال، نیاز به ارتقاء سیستم رایانه‌ای موجود یا استخدام و آموزش مدیران سطح دوم برای حفظ رشد برنامه ریزی شده.

این می‌تواند در پیش‌بینی الزامات کلیدی در نقاط مختلف-به عنوان مثال نیاز به تفویض اختیار و تغییر در نقش‌های مدیریتی آنها هنگامی که شرکت‌ها بزرگتر و پیچیده‌تر می‌شوند، کمک کند.

این چارچوب همچنین مبنایی برای ارزیابی تأثیر مقررات و سیاست‌های دولتی کنونی و پیشنهادی بر تجارت افراد فراهم می‌کند.

در نهایت، این چارچوب به حسابداران و مشاوران در تشخیص مشکلات و تطبیق راه حل‌ها برای شرکت‌های کوچک کمک میکند. مشکلات مشاغل 6 ماهه و 20 نفره به ندرت با مشورت بر اساس یک شرکت تولیدی 30 ساله و 100 نفره حل می‌شود. برای مورد اول، برنامه‌ریزی جریان نقدی از اهمیت بالایی برخوردار است. برای دومی، برنامه‌ریزی استراتژیک و بودجه‌بندی برای دستیابی به هماهنگی و کنترل عملیاتی بسیار مهم است.

توسعه چارچوب مشاغل کوچک

محققان مختلف طی سالها مدل‌هایی را برای بررسی مشاغل توسعه داده‌اند. هر یک از اندازه کسب و کار به عنوان یک بعد و بلوغ شرکت یا مرحله رشد به عنوان بعد دوم استفاده می‌کنند. این چارچوب ها در بسیاری از موارد مفید هستند. اما حداقل برای سه مورد برای مشاغل کوچک مناسب نیستند.

اول، آنها فرض می‌کنند که یک شرکت باید رشد کند و از تمام مراحل توسعه عبور کند یا در تلاش بمیرد. ثانیاً، مدل‌ها نتوانسته‌اند مراحل اولیه مهم در پیدایش و رشد شرکت را به تصویر بکشند. ثالثاً، این چارچوب‌ها اندازه شرکت را تا حد زیادی از نظر میزان فروش سالانه مشخص می‌کنند. (اگرچه برخی از آنها تعداد کارکنان را ذکر می کنند) و عوامل دیگری مانند ارزش افزوده، تعداد مکان‌ها، پیچیدگی خط تولید و میزان تغییر در محصولات یا فناوری تولید را نادیده می‌گیرند.

برای توسعه یک چارچوب مربوط به مشاغل کوچک و رو به رشد، از ترکیبی از تجربه، جستجوی ادبیات و تحقیقات تجربی استفاده کردیم. چارچوبی که از این تلاش شکل گرفت پنج مرحله توسعه را نشان می‌دهد که در نمودار 2 نشان داده شده است. هر مرحله با شاخص اندازه، تنوع و پیچیدگی مشخص می‌شود. و توسط پنج عامل مدیریت توصیف می‌شود: سبک مدیریتی، ساختار سازمانی، میزان سیستم‌های رسمی، اهداف استراتژیک عمده و مشارکت مالک در تجارت. ما در مرحله 3 هر مرحله را به تصویر می‌کشیم. و در این مقاله هر کدام را به صورت روایی شرح می دهیم.

مرحله اول: وجود

در این مرحله مشکلات اصلی کسب و کار کسب مشتری و ارائه محصول یا خدمات مورد قرارداد است. از جمله سوالات کلیدی موارد زیر است:

آیا می‌توانیم مشتریان کافی را به دست آوریم. محصولات خود را ارائه دهیم. و خدمات کافی را ارائه دهیم تا بتوانیم به یک تجارت موفق تبدیل شویم؟

آیا می‌توانیم از یک فرآیند تولید مشتری اصلی یا آزمایشی به یک پایگاه فروش گسترده‌تر گسترش دهیم؟

آیا ما به اندازه کافی پول داریم تا بتوانیم تقاضای نقدی قابل توجه این مرحله راه‌اندازی را پوشش دهیم؟

سازمان ساده است – مالک همه کارها را انجام می‌دهد و مستقیماً بر زیردستان نظارت می‌کند. که باید حداقل دارای صلاحیت متوسط ​​باشند. سیستم‌ها و برنامه‌ریزی رسمی از حداقل تا عدم وجود است. استراتژی شرکت صرفاً زنده ماندن است. مالک مسئول اصلی تجارت است. همه وظایف مهم را انجام می‌دهد. و تامین کننده اصلی انرژی، جهت، و سرمایه است.

شرکت‌های در مرحله وجود از رستوران‌ها و فروشگاه‌های خرده فروشی تازه تاسیس شده تا تولیدکنندگان با تکنولوژی بالا که هنوز هم تولید و هم کیفیت محصول را تثبیت نکرده‌اند، هستند. بسیاری از این گونه شرکت‌ها هرگز پذیرش کافی مشتری یا قابلیت محصول را برای زنده ماندن ندارند. در این موارد، مالکان با پایان یافتن سرمایه اولی ، تجارت را می‌بندند. و اگر خوش شانس باشند، تجارت را به ارزش دارایی آن می‌فروشند.

در برخی موارد، مالکان نمی‌توانند خواسته‌های کسب و کار را در مورد زمان، امور مالی و انرژی بپذیرند و آن را ترک می‌کنند. آن دسته از شرکت‌هایی که در تجارت باقی می‌مانند، تبدیل به شرکت.های مرحله دوم می‌شوند.

مرحله دوم: بقا

در رسیدن به این مرحله، کسب و کار نشان داده است که یک نهاد تجاری کارآمد است. مشتریان کافی دارد. و با محصولات یا خدمات خود آنها را راضی نگه می‌دارد. بنابراین مشکل اصلی از وجود صرف به رابطه بین درآمد و هزینه تغییر می
‌کند. مسائل اصلی به شرح زیر است:

در کوتاه مدت، آیا می‌توانیم به اندازه کافی پول نقد تولید کنیم. تا بتوانیم تعمیر یا جایگزینی دارایی‌های سرمایه‌ای خود را با فرسوده شدن پوشش دهیم؟ آیا می‌توانیم حداقل جریان نقدی کافی برای ماندن در تجارت و تأمین مالی رشد داشته باشیم. با توجه به صنعت و بازار ما، اندازه.ای که به اندازه کافی بزرگ است تا بازده اقتصادی دارایی‌ها و نیروی کار خود را بدست آوریم؟

سازماندهی هنوز ساده است. این شرکت ممکن است تعداد محدودی کارمند داشته باشد. که توسط یک مدیر فروش یا یک کارگر عمومی نظارت می.شود. هیچ یک از آنها به طور مستقل تصمیمات عمده.ای نمی گیرند، اما در عوض دستورات نسبتاً مشخص مالک را اجرا می‌کنند.

توسعه سیستم‌ها حداقل است. برنامه‌ریزی رسمی، در بهترین حالت، پیش بینی پول نقد است. هدف اصلی هنوز بقا است. و مالک همچنان مترادف با تجارت است.

در مرحله بقا، ممکن است اندازه و سودآوری شرکت افزایش یابد و به مرحله سوم برود. یا ممکن است، مانند بسیاری از شرکت‌ها، مدتی در مرحله بقا باقی بماند. و بازدهی ناچیزی از زمان و نقدینگی سرمایه‌گذاری شده داشته باشد، و در نهایت با تسلیم شدن یا بازنشستگی صاحب کار، از تجارت خارج شود. مشاغل تولیدی که نمی‌توانند محصول یا فرآیند خود را طبق برنامه به فروش برسانند، جزو این دسته هستند. برخی از این مشاغل حاشیه‌ای از قابلیت اقتصادی کافی برخوردار بوده‌اند. تا در نهایت فروخته شوند، معمولاً با اندکی ضرر. یا ممکن است به طور کامل شکست بخورند و از نظر دور شوند.

مرحله سوم: موفقیت

تصمیمی که در این مرحله مالک با آن مواجه است، این است که آیا از دستاوردهای شرکت استفاده کرده. و شرکت را توسعه داده یا پایدار و سودآور نگه می‌دارند. و پایه‌ای برای فعالیت‌های مالک جایگزین فراهم می.کند. بنابراین، یک مسئله کلیدی این است که از شرکت به عنوان بستری برای رشد استفاده کنید. در پشت این مشارکت ممکن است آرزوی راه‌ندازی شرکت‌های جدید، نامزدی در سمت‌های سیاسی، یا صرفاً دنبال کردن سرگرمی ها و سایر علایق خارجی در حالی که کسب و کار را کم و بیش در وضعیت موجود حفظ کنید، وجود داشته باشد.

زیر مرحله III-D برای مشاغل کوچک

در زیرمجموعه Success-Disengagement ، این شرکت به سلامت اقتصادی واقعی دست یافته است. اندازه و نفوذ کافی در بازار محصول برای اطمینان از موفقیت اقتصادی دارد. و سود متوسط ​​یا بالاتر از متوسط ​​به دست می‌آورد. این شرکت می‌تواند به طور نامحدود در این مرحله بماند. به شرطی که تغییرات محیطی بازار آن را از بین نبرد. یا مدیریت ناکارآمد توانایی‌های رقابتی آن را کاهش ندهد.

از نظر سازمانی، شرکت به اندازه‌ای بزرگ شده است که در بسیاری موارد، مدیران وظیفه‌ای را ملزم به که توسط مالک انجام میشد را انجام می‌دهند. مدیران باید دارای صلاحیت باشند. اما نیازی به بالاترین سطح ندارند. زیرا پتانسیل صعودی آنها با اهداف شرکت محدود می‌شود. وجوه نقد فراوان است و نگرانی اصلی جلوگیری از تخلیه نقدینگی در دوره‌های پر رونق است. که به ضرر توانایی شرکت در تحمل شرایط سخت و ناگوار است.

علاوه بر این، اولین کارکنان حرفه‌ای در این مرحله استخدام خواهند شد. معمولاً یک مدیر در دفتر و شاید یک برنامه‌ریز تولید در کارخانه. سیستمهای اولیه مالی، بازاریابی و تولید وجود دارد. برنامه‌ریزی در قالب بودجه عملیاتی از تفویض وظیفه پشتیبانی می‌کند. مالک و تا حدی کمتر، مدیران شرکت، باید بر استراتژی‌ای نظارت کنند تا اساساً وضعیت موجود حفظ شود.
با بالغ شدن کسب و کار ، آن و مالک به طور فزاینده ای از هم جدا می شوند ، تا حدی به دلیل فعالیتهای مالک در جاهای دیگر و تا حدی به دلیل حضور مدیران دیگر. بسیاری از شرکتها برای مدت طولانی در زیرپایه Success-Disengagement ادامه می دهند. طاقچه بازار محصول برخی اجازه رشد نمی دهد. این امر در مورد بسیاری از مشاغل خدماتی در جوامع کوچک یا متوسط ​​و به آرامی در حال رشد و دارندگان حق رای با مناطق محدود است.

مالکان دیگر در واقع این مسیر را انتخاب می‌کنند. اگر شرکت بتواند همچنان خود را با تغییرات محیطی وفق دهد، می‌تواند همانطور که هست ادامه دهد. با سود فروخته شود یا ادغام شود. یا متعاقباً به رشد تحریک شود.

زیر مرحله III-G

در زیرمجموعه Success-Growth ، مالک شرکت را ادغام کرده و منابع لازم را برای رشد به کار می‌گیرد. مالک نقدینگی و قدرت استقراضی تعیین شده شرکت را می‌گیرد و همه آن را در تأمین مالی رشد به خطر می‌اندازد.

از جمله وظایف مهم این است که مطمئن شوید کسب و کار اصلی همچنان سودآور است. تا از منابع نقدی خود پیشی نگیرد. و مدیرانی را برای پاسخگویی به نیازهای مشاغل در حال رشد، توسعه دهید. این وظیفه دوم مستلزم استخدام مدیرانی است که به آینده شرکت توجه داشته باشند نه وضعیت فعلی آن.

سیستم‌ها نیز باید با توجه به نیازهای آینده در نظر گرفته شوند. برنامه‌ریزی عملیاتی، مانند مرحله III-D ، در قالب بودجه است. اما برنامه‌ریزی استراتژیک گسترده است و عمیقا شامل مالک می‌شود. بنابراین مالک در تمام مراحل امور شرکت بسیار فعالتر از جنبه جدایی این مرحله است.

در صورت موفقیت آمیز بودن، شرکت III-G وارد مرحله IV می‌شود. در واقع ، III-G اغلب اولین تلاش برای رشد قبل از تعهد به یک استراتژی رشد است. اگر شرکت III-G ناموفق باشد، ممکن است علل به موقع شناسایی شوند تا شرکت به III-D منتقل شود. در غیر این صورت، ممکن است قبل از ورشکستگی یا فروش فاجعه ، محدودیت در مرحله بقا امکان پذیر باشد.

مرحله چهارم: برخاستن

در این مرحله مشکلات اصلی نحوه رشد سریع و نحوه تأمین مالی این رشد است. بنابراین مهمترین سوالات در زمینه‌های زیر است:

تفویض اختیار

آیا مالک می‌تواند مسئولیت را برای بهبود اثربخشی مدیریتی یک شرکت در حال رشد سریع و پیچیده به دیگران واگذار کند؟ علاوه بر این، آیا این عمل تفویض حقیقی با کنترل عملکرد و تمایل به مشاهده اشتباهات انجام شده خواهد بود. یا همانطور که اغلب اتفاق می‌افتد، کناره گیری خواهد بود؟

پول نقد

آیا میزان کافی برای برآوردن خواسته های بزرگ ناشی از رشد و جریان نقدی که با کنترل هزینه‌های نامناسب یا سرمایه گذاری های نادرست ، برطرف می شود.؟

سازمان غیرمتمرکز و حداقل تا حدی تقسیم بندی شده است – معمولاً در فروش یا تولید. مدیران کلیدی باید در مدیریت محیط پیچیده و رو به رشد کسب و کار بسیار ماهر باشند. مشاغل کوچک که با رشد روبه رو شده‌اند، تصفیه شده و گسترده‌تر می‌شوند. برنامه ‌یزی عملیاتی و استراتژیک در حال انجام است و مدیران خاصی را درگیر می‌کند. مالک و کسب و کار به طور معقول از هم جدا شده‌اند. با این حال هنوز هم شرکت تحت سلطه حضور مالک و کنترل سهام است.

این یک دوره محوری در زندگی یک شرکت است. اگر مالک با چالش‌های یک شرکت رو به رشد، چه از نظر مالی و چه از نظر مدیریتی مواجه شود، می‌تواند به یک تجارت بزرگ تبدیل شود. در غیر این صورت، معمولاً می‌توان آن را به فروش رساند – با سود – به شرطی که مالک به زودی محدودیت‌های خود را بشناسد. اغلب اوقات ، کسانی که کسب و کار را به مرحله موفقیت می‌رسانند در مرحله چهار ناموفق هستند. یا به این دلیل که سعی می‌کنند خیلی سریع رشد کنند و نقدینگی خود را تمام کنند. (مالک قربانی سندرم قدرت مطلق می‌شود) ، یا مالکین مشاغل کوچک نمی‌توانند به اندازه کافی و به طور موثری مسئولیت‌های خود را واگذار کنند. (سندرم همه کاره).

البته این امکان وجود دارد که شرکت بدون مدیریت اصلی از این مرحله با رشد بالا عبور کند. اغلب کارآفرینی که شرکت را تأسیس کرده و آن را به مرحله موفقیت رسانده است. به طور داوطلبانه یا غیر ارادی توسط سرمایه‌گذاران یا طلبکاران شرکت جایگزین می‌شود.

اگر شرکت نتواند زمان زیادی را پشت سر بگذارد ممکن است بتواند به عنوان یک شرکت موفق و قابل توجه در حالت تعادل تعدیل شود و ادامه دهد. یا ممکن است به مرحله سوم برگرددیا اگر مشکلات بسیار گسترده باشد، ممکن است تا مرحله بازماندگی بازگردد یا حتی شکست بخورد. (نرخ های بهره بالا و شرایط ناهموار اقتصادی دو مورد اخیر را در اوایل دهه 1980 کاملاً واقعی کرده است.)
این مطلب ادامه دارد…

برای خبرهای بیشتر اینجا را کلیک کنید.
منبع: مرکز بیزینس هاروارد