عنصر مخفی شرکت های سودده چیست؟ جادوی نیروی انسانی – بخش دوم

امنیت روانی نیروی انسانی

هیچ کس ریسک نمی کند که خودش باشد و آسیب پذیر باشد، مگر اینکه اعتماد کند که به خاطر نشان دادن خود واقعی خود، صحبت کردن یا اشتباه کردن، مجازات یا مسخره نمی شود. چیزی که امی ادموندسون، همکار من در مدرسه بازرگانی هاروارد، امنیت روانی می نامد. این یک عنصر کلیدی برای رها کردن جادوی نیروی انسان است. در واقع، مطالعه‌ای در Google نشان داده که امنیت روانی مهم‌ترین محرک اثربخشی تیم است.

زمانی که آلن مولالی برای اولین بار مدیرعامل فورد شد، هیچ کس در تیم عملیاتی ارشد جرأت نکرد اعتراف کند که از ترس اخراج شدن، مشکلی در منطقه مربوطه وجود دارد. حتی اگر سازنده خودرو در مشکل بود. هنگامی که یک نفر در نهایت طی جلسه ای گفت که برای حل یک مشکل تولیدی به کمک نیاز دارد. مولالی کف زد و نشان داد که درخواست کمک نه تنها بی خطر است، بلکه در واقع تشویق نیز می شود.

کار ادمونسون به آنچه برای ایجاد امنیت روانی نیاز است، از جمله: تنظیم صحنه (قاب‌بندی کار، تأکید بر هدف)، دعوت به مشارکت (تمرین تحقیق، تنظیم ساختار و فرآیندها)، و پاسخ مولد (ابراز قدردانی، تحقیر کردن شکست، تحریم) بیشتر تأکید می‌کند.

خودمختاری

تعداد کمی از مردم از اینکه به آنها گفته شود چه کاری انجام دهند لذت می برند. عنصر بعدی که به رها کردن جادوی انسانی کمک می کند. دادن آزادی و توانایی به افراد برای شکل دادن به آنچه انجام می دهند و نحوه انجام کارشان است. در Best Buy، ما از پیشبرد تصمیم‌گیری تا جایی که ممکن است در سازمان و اتخاذ روش‌های چابک‌تر کار بسیار سود بردیم.

اهمیت خودمختاری با تلاش شرکت‌ها برای کشف استراتژی‌های پشت سر هم آشکارتر شده است. با ایجاد فرصت‌ها و انتظارات جدید، کار از راه دور، کارمندان به‌طور داوطلبانه کار خود را ترک می‌کنند. یا در فکر انجام این کار هستند. (به ویژه آنهایی که در شرکت‌های متوسط ​​کار می‌کنند). همانطور که آنها به حرکت شغلی بعدی خود فکر می کنند، انعطاف پذیری در بالای لیست اولویت های آنها قرار دارد. این بدان معناست که کارمندان می‌خواهند برای تصمیم‌گیری در محل کار خود استقلال داشته باشند. و بیشتر آنها ترکیبی از خانه و محل کار را ترجیح می‌دهند. این نوعی استقلال است که شرکت‌هایی مانند Adobe از آن استقبال می‌کنند.

خودمختاری نیروی انسانی در چارچوب اهداف شرکت

با این حال، خودمختاری برای همه رایگان نیست. باید در چارچوب هدف و ارزش های شرکت وجود داشته باشد. و آنچه را که هر تیم و شغل نیاز دارد را در نظر بگیرد. به عنوان مثال، انتخاب اینکه آیا از خانه کار کنید یا نه، در بسیاری از شغل‌ها غیرممکن است. در واقع، تنها 37 درصد مشاغل در ایالات متحده می‌توانند به طور کامل در خانه انجام شوند. – نسبتی که در شهرها و صنایع بسیار متفاوت است. خودمختاری همچنین مستلزم پاسخگویی قوی و شفافیت در مورد اینکه چه کسی مسئول تصمیم گیری است. خود مختاری هم برای همه یکسان نیست. افراد مختلف به سطوح مختلفی از استقلال نیاز دارند. که اغلب به ماهیت کار و سطح تجربه آنها بستگی دارد. به عنوان مثال، یک استخدام جدید احتمالاً به راهنمایی بیشتری نسبت به یک کارمند باتجربه نیاز دارد.

 محیط آموزشی

عالی شدن در کاری که به بهترین نحو انجام می دهیم اساسا رضایت بخش است. و به ما به عنوان انسان انگیزه می دهد. به همین دلیل است که یکی از اجزای اساسی جادوی نیروی انسانی است. زمانی که من هنوز در Best Buy بودم، از عملیات خود در دنور بازدید کردم. تا بفهمم چرا همکاران فروش در منطقه در سال گذشته آن را فعال کرده بودند. جادوگر پشت این جادوی انسانی، مدیر منطقه ای بود، که شروع به استفاده از داده های فروش فردی همکاران برای هدایت مربیگری فروش بسیار فردی در هر فروشگاه کرده بود.

هفته ای یک بار، هر یک از همکاران با مدیر خود یک به یک ملاقات می کردند. آنها با هم اعداد همکاران را در هفته قبل بررسی می‌کردند و تصمیم می‌گرفتند که در هفته آینده چه چیزی را بهبود ببخشند. و هدف آن هفته چیست، و روی مهارت‌های عملی در موقعیت‌های زندگی واقعی کار کردند. آنها همچنین در مورد فرصت های شغلی بلند مدت صحبت می‌کردند. مربیگری شخصی مکرر و مداوم کارکنان را برانگیخت و مهارت ها و عملکرد آنها را افزایش داد.

علاوه بر تشویق یادگیری مادام‌العمر از طریق مربیگری فردی، پرورش تسلط همچنین به معنای اجتناب از رویکرد سنتی از بالا به پایین، پیوند با پاداش و درجه‌بندی برای ارزیابی عملکرد است. به گفته گالوپ، تنها 14 درصد از کارکنان احساس می کنند که بررسی عملکرد آنها الهام بخش آنها برای بهبود است. در واقع، بررسی های سنتی عملکرد اغلب آنقدر بد هستند که در حدود یک سوم موارد، عملکرد را بدتر می کنند. این به سختی راهی برای رها کردن جادوی نیروی انسانی است. هنگامی که تصمیم گرفتم نحوه برخوردم با این بررسی‌ها را با گزارش‌های مستقیم خود تغییر دهم. متوجه شدم که مکالمات مبتنی بر ارزیابی‌های شخصی (که از بازخورد همکاران اطلاع داده می‌شود.) که بر توسعه نقاط قوت تمرکز می‌کند، به احتمال زیاد به تسلط و بهبود عملکرد منجر می‌شود.

رشد نیروی انسانی

کاردینال جان هنری نیومن یک بار اظهار داشت: «رشد تنها مدرک زندگی است». من معتقدم که این برای تجارت نیز صادق است. شرکت‌ها باید رشد کنند – رشد فضایی را برای تبلیغات، بهبود بهره‌وری بدون از دست دادن شغل، ریسک کردن و سرمایه‌گذاری ایجاد می‌کند. رشد کسب و کار باعث رشد و انگیزه فردی نیز می شود. که به نوبه خود نوآوری و گسترش بیشتر کسب و کار را تغذیه می کند.

مثال از مایکروسافت

برای من، ساتیا نادلا، مدیر عامل مایکروسافت، این طرز فکر رشد را تجسم می‌دهد. مایکروسافت هر سال اجلاسی را با حضور حدود 200 مدیر عامل از بزرگترین شرکت های آمریکایی برگزار می کند. زمانی که قبل از اینکه نادلا مدیرعامل شود، شرکت کردم، تنها فناوری موجود در این اجلاس متعلق به مایکروسافت بود. نسخه‌های نمایشی نرم‌افزار این شرکت همیشه بر روی سخت‌افزار مخصوص به خود، حتی تلفن‌های هوشمند خواهد بود.

تمرکز سیستماتیک روی اینکه مجموعه محصولات مایکروسافت چقدر با هم کار می کنند، که نشان می دهد آنها فقط باید با هم کار کنند، چشم انداز شرکت را محدود کرد. وقتی در سال 2014 دوباره در این اجلاس شرکت کردم، نادلا که چند ماه قبل مدیرعامل شده بود، نرم‌افزار جدید مایکروسافت را روی آیفون اپل به نمایش گذاشت. ناگهان، افق های این شرکت به روی جهان iOS و Android باز شد، بسیار گسترده تر از سهم بازار گوشی های خود مایکروسافت. این نوع روح قدرت تغییر دادن افراد و در نتیجه شرکت ها را دارد.

اما اگر شرکت شما در یک بازار بالغ یا در حال کاهش فعالیت کند، چه؟

این نوع باد مخالفی بود که Best Buy در سال 2012 با آن روبرو بود. لوازم الکترونیکی مصرفی به طور فزاینده ای کالایی می شدند و خرده فروشان آنلاین فروشگاه های آجر و ملات را تهدید می کردند. زنجیره‌هایی مانند Circuit City و Radio Shack یا قبلاً از کار افتاده بودند یا در شرف تولید بودند. اگر باد به نفع شما نیست، پس باید روش را تغییر دهید. به عبارت دیگر، روی هدف شرکت خود و نیازهای اساسی انسانی که به دنبال رفع آن است تمرکز کنید تا بازار شما واقعاً چیست.

زمانی که هدف Best Buy را غنی‌سازی زندگی مردم از طریق فناوری – به جای فروش تلویزیون و رایانه در فروشگاه‌ها – تعریف کردیم. بازار خود را دوباره تعریف کردیم و باد را پشت سر گذاشتیم. به طور مشابه، بسیاری از شرکت‌ها در مواجهه با چالش‌ها و محدودیت‌های قابل توجهی که همه‌گیری کووید-19 ایجاد کرد، چشم‌انداز و فرصت‌های خود را با تمرکز بر هدف شرکت و نیازهای انسانی که به دنبال رفع آن است، گسترش داده‌اند. و از این لنز برای بازبینی طیف محصولات استفاده می‌کنند.

هر شرکتی که هدفی را دنبال می کند به معجون خاص خود برای ایجاد جادوی نیروی انسانی نیاز دارد. این محیطی است که هدف آن می تواند تحقق یابد. اگرچه به خودی خود برای تبدیل نیت به واقعیت کافی نیست، اما محیطی که جادوی انسان را شعله ور می کند، حیاتی است. این اکسیژن را فراهم می کند که به هدف شرکت اجازه می دهد تا زنده شود. اگرچه مواد تشکیل دهنده فوق جهانی هستند، اما این به هر شرکت و تیم بستگی دارد. که فرمول دقیقی را ایجاد کند که به بهترین وجه به وضعیت آن کمک کند، از جمله انتخاب مواد تشکیل دهنده و توالی آنها.

برای خبرهای بیشتر اینجا را کلیک کنید.

منبع: HBR