آمادگی مدیران کسب‌وکارها برای بحران سلامت بعدی جنرال‌موتورز و سبک مدیریت بحران
منبع خبر از اچ‌بی‌آر : بی هیچ تفاوتی بین شرکت‌های بزرگ و کوچک؛ کرونا به بیشتر فعالیت‌های اقتصادی ضربه وارد کرد. در تحقیقاتی که هدف آن «درس‌هایی از یک بحران» بوده؛ نشان می‌دهد به منظور تاب‌آوری مقابل بحران‌های مشابه پاندمی حال حاضر مدیران شرکت‌ها باید کسب‌وکارشان را به درجه‌ای از «مصونیت» برسانند. یکی از این الگوها عکس‌العمل «جنرال‌موتورز» در دوران همه‌گیری است.
در ماه‌های اولیه همه‌گیری بحران کمبود تجهیزات حفاظت شخصی و بهداشتی یک مبحث مهم را یاداوری کرد: بیش از هر زمان دیگری کسب‌وکارها باید آمادگی‌های لازم برای شرایط اضطراری و بحران‌های آینده را داشته باشند.
راه حل نهایی، رویکرد کنش‌گرا و همکاری‌های عمیق در مقابل شرایط غیرمنتظره‌ای است که پدید می‌آید. اگر قرار باشد تا شرکت‌ها به سطح مصونیت کامل در مقابل بحران‌ها دستیابند، لازم به آمادگی برای هر سناریوی احتمالی است.
همچنین واکنش نشان دادن به اولین نشانه‌های شروع بحران و حتی به همکاری با رقبای خود اقدام کنند! استراتژی‌های پیشنهادی در این مقاله، به کرونا محدود نیست و شامل طیف گسترده‌ای از بحران‌ها می‌شود: از بحران‌های پاندمی بعدی و سلامتی گرفته تا حملات سایبری به زیرساخت‌ها و تروریسم زیستی پیشنهادات این مقاله از دو منبع سرچشمه می‌گیرد: همکاری مداوم با نهادهای قانون‌گذار در این حوزه و همکاری با کارگروه‌های تامین‌کننده تجهیزات مراقبتی و بهداشتی (که اوایل سال ۲۰۲۰ دیده شد).
کسب‌وکارها و شرکت‌های گوناگون درگیر کمبود محصولات مراقبتی و بهداشتی (از ماسک و واکسن گرفته تا دستگاه‌های تهویه بیمارستانی و روپوش‌های پزشکی) شدند. علی‌رغم اینکه تمرکز پژوهش ما روی آمریکا بوده، این معضل جهانی است و کماکان ادامه دارد. این معصلان بر فعالیت بخش‌های دولتی و خصوصی و حتی صنعت تامین انرژی اثرات منفی گذاشت: شاهد خاموشی‌های فراوان در بهار ۲۰۲۰ در میانه‌غربی ایالات متحده بودیم.
کسب‌وکارها و شرکت‌ها برای بهره‌مندی از اقلام این چنینی و بسیاری از اقلامی دیگر که در شرایط بحرانی گوناگون نیاز می‌شوند (آب، ژنراتور، سوخت و فناوری‌های ارتباطی تنها قسمتی از آنها هستند)، باید به درجه‌ای از خوداتکایی برسند.
توصیه به بسیاری از نهادهای بزرگ‌تر این است که ابتدا به بررسی قابلیت‌ها و وضعیت داخلی موجودی‌های خود بپردازند و مواجهه با بحران‌های گوناگون را امکان‌سنجی کنند. در اولین قدم نیز، در بیرون از نهاد خود به‌دنبال همکاری با شرکایی باشند که بتوان در یک اقدام جمعی نسبت به مصونیت در برابر چنین بحران‌هایی اطمینان حاصل کرد.
همان‌طور که به تشریح در مقالات فراوان یک سال پیشین آمده است، بحران همه‌گیری کووید-۱۹ باعث بروز مشکلاتی در شبکه تامین شرکت‌ها هم شد. خیلی از شرکت‌ها به علت قطع راه‌های ارتباطی یا اختلال در فعالیت تامین‌کنندگان خود، از دست‌یافتن به ملزومات تولید یا مواد اولیه بازماندند.
این باعث شد گروه زیادی از آنها برای گذر از بحران، به راهکارهای خلاقانه‌ای به‌منظور کم کردن ریسک، مدیریت شبکه‌ی تامین و همکاری با تامین‌کنندگان متعدد روی آوردند. مقاله حاضر از دو بعد با دیگر مقالات تفاوت دارد: ۱) ما بر منابع حیاتی و اضطراری متمرکز شده‌ایم تا کسب‌وکارها از هر نوعی قادر باشند به فعالیت خود ادامه دهند و ارتباط ایمن کارکنان آنها در شرایط بحرانی حفظ شود؛ ۲) توصیه ما برای کسب‌وکارها و شرکت‌ها به جهت نائل آمدن به سطحی از «مصونیت و آسیب‌ناپذیری» به گونه‌ای است تا مدام نیازمند برنامه‌ریزی و مدیریت بحران نباشند.
چهار سطح از آمادگی برای کسب‌وکارها و شرکت‌ها در راستای این اهداف تعریف می‌شود. این چهار سطح آنها را قادر می‌سازد تا در هنگام بحران‌های سلامتی به فعالیت خود ادامه دهند.
۳ سطح اول، از دو بعد ترکیب شده است: آگاهی و حساسیت. آگاهی به معنای دانش سازمانی از زنجیره تامین و ریسک بروز اختلال در آن است. حساسیت نیز به معنای داشتن برنامه‌های لازم در یک سازمان برای بحران و در صورت نیاز، امکان اجرای سریع آن برنامه است. چهارمین سطح آمادگی که به آن «مصونیت» می‌گوییم، شامل درجه بالایی از روابط متقابل داخلی در کنار فهم مختل شدن شبکه تامین از طریق منابع اطلاعاتی آگاه است.
قابل درک است که انتظار کسب مصونیت توسط تمام کسب‌وکارها و شرکت‌ها اغراق‌آمیز است، حدالقل می‌توانند با اخذ تدابیری به سمت تاب‌آوری حدالکثری (از طریق ذخیره ملزومات) و حساسیت بیشتر (توانایی واکنش سریع به بحران‌ها و استفاده از ذخایرشان) پیش روند.
واکنش‌گری؛ اولین سطح
کسب‌وکارهایی که در این سطح قرار می‌گیرند از حساسیت و آگاهی بی‌بهره‌اند. این کسب‌وکارها برنامه‌ریزی از قبل پیش‌بینی شده‌ای برای بحران‌های سلامت ندارند. این گونه شرکت‌ها به اقلام مورد نیاز و تجهیزات در هنگام بحران و روش استفاده از آنها فکر نمی‌کنند.
در زمان بروز شرایط اضطراری، کارکنان بخش تدارکات این کسب‌وکارها به نوشتن درخواست‌های شتاب‌زده برای تامین‌کنندگان و جست‌وجو در اینترنت شروع می‌کنند. از دید آگاهی، آنها اقدام ویژه‌ای برای بررسی یا ردیابی شرایط بازار برای محصولات حیاتی انجام نمی‌دهند؛ چه به مشاهده‌ی رویدادهای بین‌المللی که امکان دارد منجر به کمبود تجهیزات شوند. بیشتر آنها دارای زیرساخت‌های فناوری اطلاعات قدیمی هستند و از کمبود نیرو یا نبود تخصص رنج می‌برند.
بیشتر نهادهای دولتی در این سطح قرار می‌گیرند. این موضوع متاسفانه در خیلی از سازمان‌هایی که در خط مقدم مبارزه با پاندمی هستند نیز مشاهده می‌شود. این وضعیت (در نهادهای بهداشت و درمان ایالات متحده) سبب می‌شود تا برنامه و بودجه به قدر کفایت به منظور تامین تجهیزات مراقبتی و بهداشتی، آموزش افراد یا تصمیم‌گیری‌های فوری وجود نداشته باشند. علاوه بر این، چنین سازمان‌هایی قادر نیستند اطلاعات حیاتی درمورد میزان تجهیزات موجود و وضعیت بحرانی را استخراج کنند.
حساسیت و پاسخگویی؛ دومین سطح
کسب‌وکارهایی که در دومین سطح قرار می‌گیرند، قابلیت‌های مناسبی برای پاسخگویی به بحران‌های پیش‌رو دارند. برای نمونه، ایالت یوتا در ایالات متحده توانست با همه‌گیری کووید-۱۹ واکنش موثر و سریعی برای فراهم آوردن تجهیزات مراقبتی و بهداشتی داشته باشد.
علت این امر بدین جهت بود که مسوولیت و اختیار تصمیم‌گیری در زمان‌های بحران به مدیران بخش تدارکات توسط مسوولان این ایالت، داده شدا بود. این اختیار عمل، مدیران تدارکات را قادر ساخت تا با سرعت کافی با سازمان‌های دولتی ارتباط برقرار کرده و ضمن دریافت بودجه موردنیاز، اقدام به خرید تجهیزات مراقبتی و بهداشتی کل ایالت کنند.
البته نهادهایی که این دسته قرار دارند، همچنان آگاهی به نسبت پایینی دارند. این کسب‌وکارها علي‌رغم بعضی تحلیل‌های ریسک به منظور شناسایی نقاط آسیب‌پذیر زنجیره تامین، درک کاملی از اتفاقات خارجی در بازار تجهیزات مراقبتی و بهداشتی ندارند. علاوه بر این قادر به تشخیص زمان بروز بحران نیستند.
برای نمونه از یک نهاد به‌شدت پاسخگو سازمان صلیب سرخ ایالات‌متحده را می‌توان نام برد. این سازمان توانایی‌های خود را برای پاسخگویی به بحران‌ها پس از توفان ماریا (سپتامبر ۲۰۱۷) افزایش داد.
این سازمان از آن فاجعه درس گرفت و تشکیل یک شورای مدیریت تامین در بحران را در دستور کار خود قرار داد. همچنین نسبت به اتخاذ سیاست‌ها و رویه‌های کاری مشخصی در زمان بروز بحران اقدام نمود. سازمان صلیب سرخ آمریکا شروع به سرمایه‌گذاری روی یک بستر نظارت و هشدار ریسک کرد تا از ریسک اختلال احتمالی در زنجیره تامین آگاهی یابد و از اثر آن روی فعالیت‌های خود در پی وقایع بین‌المللی (مثل سیل و توفان) مانع شود.
تاب‌آوری؛ سومین سطح
شرکت‌ها و کسب‌وکارهای که در این گروه جای می‌گیرند، به‌طور معمول برخوردار از آگاهی بالایی هستند اما بزرگ و کند می‌باشند. از همین رو، در استفاده از منابع و توانمندی‌هایشان و واکنش سریع به بحران‌ها عملکرد مناسبی ندارند. می‌توان از توصیه‌های زیر به‌جهت افزایش واکنش‌ها و بسیج افراد و امکانات بهره گرفت:
الف. ترسیم نقشه زنجیره تامین. هدف این کار، شناسایی تامین‌کنندگان حساس، قابلیت‌های آنها و گلوگاه‌های ممکنشان (که امکان دارد به توقف تامین منجر شود) است.
ب. انبار کردن قسمتی از منابع و تجهیزات حیاتی برای ادامه فعالیت. این گام از توقف فعالیت‌ها در صورت بروز یک بحران جلوگیری می‌کند.
ج. در نظرگرفتن یک صندوق منابع مالی برای شرایط بحران. علاوه‌بر‌این اطمینان حاصل کنید که امکان برداشت فوری از آن فراهم است.
د. آموزش کارکنان برای مدیریت بحران. آنها باید قادر باشند تا به‌منظور رویارویی با وضعیت بحرانی برنامه‌ریزی کنند، بر شرایط غلبه کرده و خود را با مختل شدن زنجیره‌های تامین تطبیق دهند.
ه. تشکیل یک گروه مدیریت بحران. اعضای این تیم باید بتوانند دورکاری کنند و از روش‌های تخلیه کردن ساختمان یا مدیریت بحران آگاه باشند و ارزیابی‌های لازم از شرایط موجود را به مدیران ارائه دهند.
و. نظم بخشیدن به قراردادهای خرید به منظور حصول اطمینان از این که گروه تدارکات قادر خواهند بود اقلام ضروری را با قیمت‌های از پیش تعیین شده خریداری کنند.
خودروسازی جنرال موتورز را می‌توان به‌عنوان یک شرکت تاب‌آور نام برد. جنرال موتورز بعد از سونامی ۲۰۱۱ ژاپن درس مهمی را یاد گرفت: دومین و سومین حلقه‌های تامین‌کنندگان (تامین‌کنندگان مواد اولیه شما تامین‌کنندگان خود آنها) اجکان دارد کل خط تولید شما را تعطیل کنند. جنرال موتورز بعد از آن اقدام به پیاده‌سازی یک برنامه‌ریزی قابل اتکای مدیریت ریسک در زنجیره تامین خود کرده است.
در زمان بروز پاندمی کووید-۱۹، جنرال موتورز از طریق کارخانه‌هایش در چین از موضوع آگاه شد. از آنجا که از تجربه سونامی ژاپن یادگرفته بود که نباید فعالیت هیچ‌یک از زنجیره‌های تامین متوقف شود، کمپانی اقدام به شناسایی اقلام ضروری و پیش‌نیازهای ادامه فعالیت آنان کرد. این تحقیقات نشان داد که به‌منظور ادامه فعالیت تامین‌کنندگان گوناگون نیاز به لوزام و تجهیزاتی مثل ماسک‌های ان۹۵ است. از همین رو کمپانی برنامه تولید آنها در چین را در پیش گرفت و پس از تولید، اقدام به توزیع آن به همه شرکت‌های زنجیره تامین در آمریکا در دیگر کشورها کرد.
مصونیت؛ چهارمین سطح
به‌منظور دستیابی به مصونیت از کمبود اقلام مراقبتی و بهداشتی و همچنین مواد اولیه و تجهیزاتی که فعالیت‌هایتان به آنها بستگی دارد، لازم است تا وارد همکاری‌های فراسازمانی شوید.
کسب‌وکارها به این شکل قادر خواهند بود اطلاعات خود را به‌طور شفاف با شرکایشان به اشتراک بگذارند و تصمیم‌گیری‌های لازم برای کمبودهای احتمالی و منابع تامین تجهیزات را انجام دهند. کسب‌وکارهایی که در چهارمین سطح هستند، آگاه هستند که همه شرکایشان در زنجیره تامین باید همکاری هماهنگ و شفافی داشته باشند تا از بروز اختلال در فعالیت هر کدام از آنها جلوگیری شود.
