چگونه یک مدیر پایبند به اخلاق باشیم

پایندی مدیر به اخلاق و شعار شرکت‌ها

مایکل بیر استاد مدیریت بازرگانی در مدرسه بازرگانی هاروارد است. وی نویسنده این مقاله در باب اخلاق در مدیریت است. او می‌گوید:
در سپتامبر 2016 ، مدیر ولز فارگو اعلام کرد مجبور به پرداخت 185 میلیون دلار برای حل و فصل دعوی تنظیم شده توسط فدرال و شهر لس آنجلس شده است. آنها اعتراف کردند که کارکنانشان بیش از 1.5 میلیون حساب بدون مجوز مشتری در یک دوره پنج ساله افتتاح کرده‌اند. این شیوه‌های غیراخلاقی منجر به کاهش فوری قیمت سهام شرکت شد. عملکرد ضعیف شرکت با اختلاف قابل توجهی ادامه پیدا کرد.

مدیر عامل ولز فارگو رسوایی بانکی را به کارمندان مشکل‌دارد و شرکت اخراج شده (حدود 5000 نفر) نسبت داد. اما کارمندان سابق صحبت کردند و گفتند که آنها با وجود هشدارهایی که داده بودند، اخراج شدند. چندین کارمند گفتند که پس از اعلام وجود مشکل اخراج شده‌اند.

این نقض گسترده اخلاقی، یکی از بزرگترین موارد در سال‌های اخیر، برخلاف ماموریت آن زمان شرکت برای “برآوردن نیازهای مشتریان مشتریان و کمک به آنها در موفقیت مالی” است. متأسفانه، حتی مدیران عامل معتبر و با هدف بالا و شرکت‌های آنها می توانند تحت فشار کوتاه مدت برای سود قرار گیرند.

در طول کار مشاوره‌ای خود، متوجه شدم که مکالمات صادقانه یک ابزار مهم در کمک به مدیر ان و سازمان‌های آنها برای موفقیت در پایبندی به اصول اخلاقی خود است. اگر مدیر عامل هستید که آرزوی رهبری اخلاقی و با اهداف بالا را دارد، استراتژی های زیر را در نظر بگیرید.

مدیر؛ از داخل شروع کنید

راه رسیدن به بلندپروازی اخلاقی شما با تأمل شخصی در مورد ارزشها و هدف شما در زندگی آغاز می‌شود. زمانی را صرف گفتگوی صادقانه با خود کنید. تا بتوانید بفهمید چه چیزی برای شما مهم است.

برای شروع ، تصمیمات کلیدی را که در زندگی خود گرفته‌اید (به عنوان مثال، انتخاب شغل، همسر و دوستان) بنویسید. و سپس از خود بپرسید که انگیزه این تصمیمات چیست و آنها درباره شما چه می‌گویند. به عنوان مثال، یک مدیر بخش تازه منصوب شده، که در زمینه حسابداری آموزش دیده است. در مورد اینکه چرا او با وجود پیشنهادات بهتر کار در شرکت خود را انتخاب کرد، فکر کرد و متوجه شد که دلیل آن فرهنگ دوستانه، مشارکتی و اخلاقی است. سپس از این اطلاعات برای تعیین اینکه چه کسی می‌خواهد به عنوان مدیر باشد، استفاده کرد.

تیم خود را تراز کنید

شروع به گفتگو با اعضای ارشد تیم خود کنید. آرزوهای آنها برای نوع شرکتی که می‌خواهند ایجاد کنند چیست؟ این نوع بحث به شما این امکان را می‌دهد که شما، تیم خود را آزمایش کنید. و سپس آن را به یک اجماع برساند. در اینجا نحوه عملکرد یک مدیر عامل در توسعه بیانیه هدف شرکت خود آمده است:

در یکی از اولین ملاقاتهای من با تیمم، در مورد اینکه می‌خواهیم چه میراثی را به جا بگذاریم صحبت کردیم. تیم برای این کار انرژی زیادی داشت. همه حرفی برای گفتن داشتند و ما همه ایده‌ها را روی دیوار گذاشتیم. سپس ما به دنبال اشتراکات گشتیم. همه ایده‌ها مربوط به افراد بود. افراد را به شیوه‌ای مثبت لمس می‌کرد و به آنها فرصت رشد می‌داد. امروز ، ما در مورد چشم انداز صحبت نمی کنیم، بلکه در مورد میراثی که می‌کوشیم ایجاد کنیم صحبت می‌کنیم.

مدیر؛ آماده باشید تا از خط خارج شوید

متأسفانه، در برهه‌ای از زمان، فشار برای برآوردن انتظارات سهامداران، آرزوی شما برای هدایت با هدف و ارزش‌های بالاتر را از بین می‌برد. تحقیقات نشان می‌دهد که بین آنچه ما انسان‌ها طرفدار آن هستیم و آنچه واقعاً انجام می‌دهیم فاصله‌ای اجتناب ناپذیر وجود دارد. همین امر در مورد مدیران عامل و شرکت‌های آنها صادق است.

اجازه ندهید که سازمان شما در مواقعی که همه چیز مطابق برنامه پیش نمی‌رود غافلگیر شود. برای بررسی جاه‌طلبی‌های اخلاقی سازمان خود، مکالمات معمول را برنامه‌ریزی کنید. در مورد نحوه اجرای این روش در قسمت بعدی بیشتر توضیح خواهم داد.

منتظر دمیدن سوت نباشید

در بسیاری از شرکت‌ها، کارکنان سطح پایین‌تر از بیان حقیقت در مورد ناهماهنگی با هدف و ارزشها می‌ترسند. برای کمک به مقابله با این مشکل، من و همکارانم فرایند تناسب اندام استراتژیک را توسعه دادیم. فرایندی ساختارمند که به مدیران ارشد اجازه می‌دهد تا مکالمه‌هایی را انجام دهند که کل حقیقت را در مورد نحوه عملکرد سازمان آنها آشکار کند.

برای درک اینکه روند تناسب اندام استراتژیک در عمل چگونه است، بیایید به شرکتی نگاه کنیم که متوجه شد روش پر کردن کانال‌های سه ماهه (ارسال مقادیر زیادی از محصولات درخواست نشده به توزیع کنندگان) با ارزش و هدف آنها سازگار نیست. و به نوبه خود، اعتماد، وفاداری و تعهد توزیع کنندگان و کارکنان و عملکرد آنان مطلوب نیست.

برای شروع فرایند تناسب اندام استراتژیک، مدیر عامل و تیم ارشدش ابتدا بیانیه‌ای از دو صفحه تهیه کردند. که استراتژی و ارزش‌های آنها را بیان می‌کرد. سپس، یک گروه کاری هشت نفره برای مصاحبه با 100 نفر از افراد در سازمان – رهبران کلیدی و مشارکت کنندگان فردی در دو تا سه سطح – در مورد همسویی سازمان با استراتژی و ارزشهای اعلام شده مأمور شدند. در این قسمت از فرآیند، نقاط قوت و موانع سازمانی در جهت هدایت آنها، مشخص شد.

آنها سپس جلسه‌ای ساختارمند برگزار کردند. که در آن قوانین اساسی بدون سرزنش، دفاع و طغیان‌های احساسی را تعیین کردند. که به گروه کاری اجازه می‌داد صادقانه در مورد موانعی که پیدا کرده بودند گزارش دهند. این گفتگوی ساختارمند به مدیر عامل و تیم ارشد کمک کرد تا مسائل را واقعاً بشنوند و درک کنند. همانطور که مدیرعامل بعداً گفت: “حقیقت قانع کننده بود و روشن شد که ما باید عمل کنیم و باید چه کار کنیم.” پر کردن کانال بلافاصله متوقف شد. حتی اگر درآمد سه ماهه آن سال با انتظارات وال استریت مطابقت نداشته باشد و قیمت سهام کاهش یابد. علاوه بر این، روشی را متوقف کرد که بعداً غیرقانونی شد و به دلیل آن یک شرکت در همان صنعت 800 میلیون دلار جریمه شد.

برای خبرهای بیشتر اینجا را کلیک کنید.
منبع : HBR